211209　松山淳　／　『『機動戦士ガンダム』が教えてくれた新世代リーダーシップ』　読書グラフィ　今日読んだ本

読書グラフィ　今日読んだ本

★松山淳 (著)、サンライズ (監修)　／　『『機動戦士ガンダム』が教えてくれた新世代リーダーシップ』

●リーダーシップ理論　条件適合理論（contingency theory）

　自分の個性を軸にして、

　その時に求められる状況に応じて自分を「しなやかに」

　あるいは「したたかに」変化させています。

●豪放磊落（ごうほうらいらく）、気宇壮大（きうそうだい）、

　威風堂々（いふうどうどう）

　度量の大きさや豪胆さを意味する四字熟語。

●リーダーシップ理論　PM理論

　P=Performance（パフォーマンス）、M=Maintenance（メインテナンス）

「パフォーマンス」は「成果」を達成するための厳しい「父性」であり、

「メインテナンス」は、

　チームをまとめるための「優しさ」「包容力」など「母性」です。

「PM理論」の提唱者　三隅ニ不二

「父性」と「母性」双方の要素をバランスよく発揮するリーダーが、

　成果をあげ同時に人望も高い「優れたリーダーだった」。

●組織行動論　「リーダー」と「マネジャー」を分類する考え方

　マネジャーは正しくする人。

　リーダーは正しいことをする人。

●誰が正しいかではなく、何が正しいか。

●「他人事」のように自分を認識できる力は、

　メンタル面でタフさを産み出します。

　私はこの感覚を「自己の他人ゴト化」と表現しています。

●リーダーは

「失敗の責任は自分にある。と同時に原因は他にもある。」

　と考えてよいのです。全て自分が悪いなんてことはありません。

●ノブレス・オブリージュ（Noblesse Oblige）

　位高ければ徳高きを要す。

●ブライト

「待つだけじゅ駄目だ。」

「何をやったかで人間の値打ちは決まる。」

「自分で判断して行動するんだ。」

●東洋思想ではリーダーに「徳」を求めます。

「徳」を形成する「五徳」が、「仁」「義」「礼」「智」「信」です。

●存在理由＝レゾン・デートル

●アジテーション（agitation）＝扇動

　隠れ家を意味する「アジト」は、運動家たちの拠点を

「アジテーション・ポイント（agitation point）」と呼び、

　これが略されたものです。

●アジテーションの語源は、ラテン語の「agitare」で、

　意味は「繰り返し動かす」です。

●アメリカ陸軍　公式マニュアル『陸軍リーダーシップ』

「リーダーシップとは、

　任務を遂行しようとするとき、組織を改善しようとするとき、

　人々に目的と方向性と意欲を与えることによって、

　人々に影響を与えることである。」

●インスパイア・コンフィデンス（inspire confidence）

「自信を抱かせる」「自信を呼び起こす」の意味です。

●「自信」とは、

「自分のすることがうまくいくだろうと信じられる、

　不安や恐れの少ない心理状態」

●自信　三つの特性

（１）主観性

　自信が「自分の感覚」であり、自分による自分への評価であり、

　最後の最後は「自分が決めているもの」だということ。

（２）流動性

　自信が高くなったり低くなったりする性質。

（３）非完璧性　

　自信が100点満点である必要はないということ。

「自信がある」と感じられても、不安がゼロの心理状態などありません。

　不安が存在し、それを克服しようとして

　自信が生まれる心理的側面があることを忘れてはなりません。

※自信のない自分とは自分が決めている一時的な心理状態に過ぎず、

　何かをきっかけに自信は高めることが十分に可能であり、

　さらにそれは「完璧ではなくてもよい」。

●セイラ

「あなたならできる」

「あなたには才能がある」

●自信を呼び覚ますフレーズ　二つの注意点

（１）「できる」と考えるその根拠や背景をしっかり相手に示すこと。

（２）反発や肩すかしがあっても、あきらめないこと。

●モチベーション理論　人を動かす2種類の「報酬」

（１）外発的報酬（extrinsic reward）

　外から与えられる多種多様な「ご褒美」です。

例：「給与」「昇進」、仲間からの「承認」、リーダーからの「賞賛」など

（２）内発的報酬（intrinsic reward）

　内面から湧き上がる自分を動かす心の報酬です。

例：「達成感」「自己決定感」「有能感」「成長感」など

※この二つの報酬が、混じり合い増減を繰り返し、

　人は「モチベーション」を高めたり低めたりします。

●教育心理学者　ロバート・ローゼンタール「ピグマリオン効果」

　強い期待を寄せると、それに応えようと人が変化する。

●本気なら～ができるはずだ。

　本気なら～

●公の精神

　リーダーは「私」のために存在するのではなくて、

「公（みんな）」のためにある。

●目的や動機の差によって、

　人には「許される嘘」と「許されない嘘」が生まれてきます。

●嘘も方便

「方便」とは、もとは仏教用語で

「人を真実に導くために一時的にとられる手段」のこと。

●条件適合理論の代表的なもの

「SL理論-状況対応リーダーシップ（Situational Leadership）」

「レディネス」とは、何かを学ぶ際の必要条件（知識、技能、心構えなど）が、

　学習者にすでに準備されている状態を意味します。

　部下の「レディネス」状況に応じて、

　リーダーがフォロワーへの対応を変えるのが、「SL理論」です。

●「条件適合理論」は、「コンティンジェンシー理論」ともいいます。

「コンティンジェンシー（contingency）」は、

「偶発性」「不確実性」「不測の事態」を意味します。

●着眼大局。着手小局。

　着眼大局とは、広い視野で物事を全体的に大きくとらえ、

　その要点や本質を見抜くこと。

　そして着手小局とは、実際に取り掛かるときには、

　細かなところにも目を配り、具体的に実践していくことです。

（出展：https://orangelaw.jp/blog/staff/matsuokakakizome2021）

●小善は大悪に似たり、大善は非情に似たり。

　自己の満足のために行う小善は、

　それが善意から発したものであっても

　結果として人を傷つける大悪と変わらない場合がある。

　それに対して、心から相手の幸せを考えて行う大善は、

　場合によっては厳しい言葉や突き放した行動を伴うため

　情け容赦のない非情と誤解されることがある。

（出展：http://www.matsudo.ed.jp/html/~samuka-e/20151001-182420.pdf）

●メメント・モリ（死を思え）

「明日死ぬとしたら、今日何をするだろう」

●心理学者　ブルース・W・タックマン

「タックマンモデル」「グループが成長していく5つのステージ」

（１）形成（Forming）

　メンバーが集められた初期の段階。

　互いのことをよく知らず浅いコミュニケーションに終始。

（２）混乱（Storming）

　互いを段々と知り意見の相違が生まれ、衝突が起きます。

　メンバーの抵抗、離反などグループに問題が多発して嵐のように荒れる時期。

　しかし、その混乱期においてメンバー間で本音のコミュニケーションが起き、

　グループに一体感が生まれてくるのです。

（３）統一（Norming）

「嵐」の時期を乗り越えて、

　グループがまとまりチームと呼べるようになる時期。

（４）機能（Performing）

　チームが機能し成果をあげていきます。

（５）散会（Adjourning）

※実際にはこの流れは直線的なものではなく、

　特に（２）と（３）の間は、行きつ戻りつを繰り返すことになるでしょう。

●ピーター・M・センゲ「学習する組織（Learning Organization）」の条件

「自己マスタリー」

　個人が持つビジョン（将来像、理想像、あるべき姿）と

　現状との間にあるギャップを明確に認識して、

　自律的、継続的に学習に取り組んでいくプロセスのことです。

　マスタリー（mastery）＝熟達。

□センゲ『最強組織の法則－新時代のチームワークとは何か』

●1970年代　アメリカ　心理学者　デイビッド・C・マクレランド

　モチベーション理論　人を動かす三つの動機

（１）達成動機

　何かを成し遂げたい。

（２）権力動機

　他人に影響を与えたい。

（３）親和動機

　他人と仲良くなりたい。

●アイ・メッセージ

　自分も他人も尊重して自己主張、自己表現する

「アサーティブ・コミュニケーション」の一つ。

　アサーティブ（assertive）

「アグレッシブ（aggressive）（攻撃的）」にならず、かといって

　自分の意見を押し殺して「パッシブ（passive）（受け身）」にならず、

　積極的に自己主張をすること。

●小事は「情」で処し、大事は「理」をもって決す。

●リーダーシップ・シェアリング（leadership sharing）

　リーダーが仲違いしていたら、リーダーシップのベクトルにズレが生じて

「船頭多くして船、山に登る」状態となり、

　組織に悪影響を及ぼすことになるでしょう。

　リーダーシップは「個人」が発揮するものであり、

　他のリーダーとベクトルを合わせて

「共有」しながら振るわれる力でもあるのです。

　よって組織でリーダーと呼ばれる人々は、

「情報の共有化」ならぬ

「リーダーシップの共有化」を意識する必要があります。

●チームを前にして話をする時、

「私たち」という言葉をできる限り使い習慣化してください。

●アシスト・リーダーシップ

　上司を積極的に動かし、より大きな仕事を成し遂げようとする行動。

●みんなを助けることは、自分を助けることになる。

　自分を助けることは、みんなを助けることになる。

　この「循環思想」が、多くのリーダーの背中を支えています。

　チームのことを考えて行動しても、なかなか結果の出ない時があります。

　メンバーから感謝の言葉一つなく、

　虚しさで押しつぶされそうになることもあります。

　そんな時こそ「循環思想」を思い出してください。

　みんなのためになる行いは、巡り巡ってよりよいものとなり、

　別のかたちで必ず自分の元に返ってくるのだ。

　だからこそ、すぐに結果が出なくても報われなくても、

　未来を見据えて、

　みんなのため社会のためになることを粘り強く強く継続していく。

●みんなを想う時、そこにリーダーシップがある。

　みんなのためになろうとする時、誰もがリーダーである。